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投资民营医院战略与实践 :
摘要：民营医院的经营，应该从初期的广告投入为主，逐步向以品牌建设为主。医院应该是长线经营，不能追逐短期目标，急功近利。一家好的医院，其成长性一般都是良好的。医院的首要目的是给病人看好并治疗好病，其次才是价格和服务。不能主次颠倒。时刻关注医院的信誉。医院必须实行严格的制度管理，避免人情管理。这是医院走向长远的基石。
（一）投资民营医院的战略定位
从行业和政策情况来分析，目前正是民营资本（当然也包括其他资本）进入医疗系统的有利时机。虽然不是最佳时段，至少目前进入还不迟。是否是最后的肥肉，个人难以肯定，但有一点可以相信，投资医疗行业，如果你把它当成是朝阳产业，那一定没错。当然，财务数据分析、市场分析、风险分析以及投资回报的分析是前期必不可少的步骤。假如分析的结论比较乐观的话，可以试着进行以下操作。
一、医院选择：
1、综合医院：什么级别的医院涉及到的投资金额是不一样的。三甲还是其他？
2、专科医院：什么专科最合适？
二、经营属性选择：
1、盈利性医院：涉及税收及其他。
2、非盈利性医院：医政关系的处理及福利。
三、医院规模选择：
1、投资金额。
2、其他资源匹配程度。
四、投资方式选择：
1、全额投资。
2、合作投资。
3、参与国有公立医院改制，控股或参股。
4、其他方式。
五、经营方式：
1、单店（院）经营。
2、集团模式。
3、连锁模式。
4、其他模式。
六、战略布局：
1、区域选择。
2、医院地位。
3、竞争方式。
4、资源整合。
（二）医院经营方面，涉及到以下因素应该综合考虑：
一、国家政策和地方法规。
二、当地的医疗状况和水平。
三、市场状况。
四、可以利用的医技资源。
五、人力资源。
六、管理模式。
七、财务体系。
八、长期目标和短期目标。
九、上下游关系。
十、采购体系。
十一、公共关系。
十二、危机处理。
十三、医院品牌。
十四、内部管理。
十五、独立的激励机制和体系。
十六、如何国际化。
十七、信息管理。
十八、纵向和横向决策关系。
十九、医院文化。
二十、医院服务。
二十一、医院内部医疗体系的建立。
二十二、技术合作与开发等。
在实际的医院管理中，首先要处理的是技术和人的问题，主要指的是分配体系的建立，建立医院之前一定要有相对应的游戏规则。其次才是医院的经营。针对不同医院，应该建立各自不同的内部管理体制和基本的管理程序。尤其是加强内部的培训。高年资医生在目前仍属于稀缺的人力资源，必须先处理好。不一定是待遇问题，最关键的是如何平衡的问题。人才标准的素质模型的建立。薪酬分配体系的建立。相关福利。人才目标（基本目标和激励目标）。招聘。合同如何签。合同不是主要的。位置也不是。空间也不是。综合考虑。医院解决了医生的问题，就解决了经营管理的大部分。业务院长负责制还是经理人负责制？各有千秋。懂业务的人，熟悉内部流程，知道如何提高效率和控制成本。职业经理人对市场及运营有更佳战略视野。内部机构设计：人力资源部和市场应该成为现代医院的主体。医疗部门，财务部门不能忽视，尤其护理部门应该独立运行。集团医院的财务体系应该是委派制。机构越多的医院集团，总部必须设计审计部门。
摘要：民营医院的经营，应该从初期的广告投入为主，逐步向以品牌建设为主。医院应该是长线经营，不能追逐短期目标，急功近利。一家好的医院，其成长性一般都是良好的。医院的首要目的是给病人看好并治疗好病，其次才是价格和服务。不能主次颠倒。时刻关注医院的信誉。医院必须实行严格的制度管理，避免人情管理。这是医院走向长远的基石。
（一）投资民营医院的战略定位
从行业和政策情况来分析，目前正是民营资本（当然也包括其他资本）进入医疗系统的有利时机。虽然不是最佳时段，至少目前进入还不迟。是否是最后的肥肉，个人难以肯定，但有一点可以相信，投资医疗行业，如果你把它当成是朝阳产业，那一定没错。当然，财务数据分析、市场分析、风险分析以及投资回报的分析是前期必不可少的步骤。假如分析的结论比较乐观的话，可以试着进行以下操作。
一、医院选择：
1、综合医院：什么级别的医院涉及到的投资金额是不一样的。三甲还是其他？
2、专科医院：什么专科最合适？
二、经营属性选择：
1、盈利性医院：涉及税收及其他。
2、非盈利性医院：医政关系的处理及福利。
三、医院规模选择：
1、投资金额。
2、其他资源匹配程度。
四、投资方式选择：
1、全额投资。
2、合作投资。
3、参与国有公立医院改制，控股或参股。
4、其他方式。
五、经营方式：
1、单店（院）经营。
2、集团模式。
3、连锁模式。
4、其他模式。
六、战略布局：
1、区域选择。
2、医院地位。
3、竞争方式。
4、资源整合。
（二）医院经营方面，涉及到以下因素应该综合考虑：
一、国家政策和地方法规。
二、当地的医疗状况和水平。
三、市场状况。
四、可以利用的医技资源。
五、人力资源。
六、管理模式。
七、财务体系。
八、长期目标和短期目标。
九、上下游关系。
十、采购体系。
十一、公共关系。
十二、危机处理。
十三、医院品牌。
十四、内部管理。
十五、独立的激励机制和体系。
十六、如何国际化。
十七、信息管理。
十八、纵向和横向决策关系。
十九、医院文化。
二十、医院服务。
二十一、医院内部医疗体系的建立。
二十二、技术合作与开发等。
在实际的医院管理中，首先要处理的是技术和人的问题，主要指的是分配体系的建立，建立医院之前一定要有相对应的游戏规则。其次才是医院的经营。针对不同医院，应该建立各自不同的内部管理体制和基本的管理程序。尤其是加强内部的培训。高年资医生在目前仍属于稀缺的人力资源，必须先处理好。不一定是待遇问题，最关键的是如何平衡的问题。人才标准的素质模型的建立。薪酬分配体系的建立。相关福利。人才目标（基本目标和激励目标）。招聘。合同如何签。合同不是主要的。位置也不是。空间也不是。综合考虑。医院解决了医生的问题，就解决了经营管理的大部分。业务院长负责制还是经理人负责制？各有千秋。懂业务的人，熟悉内部流程，知道如何提高效率和控制成本。职业经理人对市场及运营有更佳战略视野。内部机构设计：人力资源部和市场应该成为现代医院的主体。医疗部门，财务部门不能忽视，尤其护理部门应该独立运行。集团医院的财务体系应该是委派制。机构越多的医院集团，总部必须设计审计部门。
