医院人力资源管理 :

      医院人力资源管理

1   定义：人力资源：能够创造物质财富和精神财富的人的总和。包括数量和质量的指标。

    人力资源管理：是对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制活动，是通过协调组织中的人与事关系和共事人的关系，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。

医院岗位设置

(一)岗位设置原则

按需设岗、因事设岗

     根据医院的性质、服务功能、规模、学科分类设置岗位

     把岗位数设置在有效完成工作任务所需的最低数额之内

     以精简、经济、高效为目标

合理结构的原则

     为了发挥整体效应，岗位设置需要符合一定的结构比例    

(二)岗位设置过程/岗位设计

分析医院服务功能   按服务功能分类、确定需要设置的部门

按各部门的学科构成与管理只能要求，设立岗位    明确岗位的人员数量与结构要求

明确岗位责任制     建立各级各类人员的管理制度

 (三)人员配备原则

因事设人，人事相宜，量才使用   用人所长，扬长避短，合理流动，人尽其才，权责利一致

在其位、谋其政；行其权，尽其责；   取其值，获其荣；失其职，惩其误。

职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。  职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。

    （四）岗位设计

六、医院人员选拔

 (一) 选拔的方法：

        传统选拔方法：   领导发现      他人举荐           组织考察      考试选拔

        现代方法：   能力测验         面谈          民主举荐、专家考评和组织考察三结合         试用

         其他方法：如角色扮演法、性格测验法等            

 (二)选拔的途径：

内部选拔：

   优点：资料可靠、优缺点明确、有利于激励内部人员积极性

   缺点：容易近亲繁殖、挫伤内部部分未被提拔人的积极性

外部招聘：

    优点：广泛的人才资源水准高、节约培训、避免近亲繁殖

    缺点：难对应聘者做客观评价，选不准会影响内部人员的积极性，应聘者到医院适应岗位需要时间。

（三）选拔的原则

公开：对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。

平等：不论内部选拔还是面向社会公开招聘，具备基本的学历、资历和工作经验，就都应该让其应聘，为其提供参与的机会。

竞争、择优： 要允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。

七、医院人员培训

(一)培训原则

全面培训与重点提高相结合的原则

 如全员培训与重点对学科带头人、骨干培养相结合

按需施教、讲求实效的原则

坚持梯队培训的原则，立足当前，兼顾长远

在职与脱产结合、集中与自学结合、理论与实践结合、培训与考核晋级考核的原则

严格考核与择优奖励的原则，提高培训质量

临床实践与职业道德素养相集合的原则

八、医院绩效考核

绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。

    绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。

    绩效考核是医院管理者与员工之间的一项沟通活动，目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以更好地实现医院组织目标和员工个人发展目标。

绩效考核原则

      1、客观、公正、公开的原则 ：考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩要客观。要公开各个岗位和各项工作的考核标准，对所有的员工做到一视同仁。
      2、科学评价原则： 从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现。

3、简便、易操作原则： 一是有利于员工明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三是可以较少的精力投入，达到比较好的考核效果。

      4、注重绩效的原则： 以绩效为导向，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率上。

      5、分类别与分层次考核原则： 医院有医、药、护、技、管理等不同职称类别，各个类别中又有高、中、低职称之分，要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法。

绩效考核的意义：核心是激励。

   ◇为员工的晋升、降职、调职以及聘任提供依据。

   ◇对工作质量、数量等进行科学评估，为薪酬决策提供依据。

   ◇考核的反馈，有利于加强医院与员工的沟通，使个人目标与医院战略目标趋于一致。

   ◇对员工招聘、工作调配的效果以及团队精神等进行评估。

   ◇对医院人力资源的政策导向、培训、教育等进行评估。

   ◇协助员工持续发展，弥补不足，发扬优点，发挥最大潜能。

   ◇对医院的流程重新审视，便于从顾客的角度进行流程再造。

选择绩效指标的原则

代表性好：指标能充分反映分目标完成程度。

确定性好：各个指标的判定客观、准确。

灵敏度高：指标值应有一定的波动范围。

独立性好：各项指标都应具有独立的信息，相互不能代替。

实用性强：指标在实际应用中应简明，可操作性强。

绩效指标体系

      1、工作效率指标：表示医院业务工作的负荷程度。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。

      2、医疗质量指标：表示医疗质量水平。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。

      3、财务状况指标：表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。

绩效指标体系

      4、发展能力指标：表示与医院发展能力相关指标的水平。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。

      5、信誉指标：表示与医院有关的信誉指标水平。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。

      6、病人负担指标：表示病人负担水平。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。

绩效考核内容：

     德：考核政治、思想和职业道德表现。

     能：考核业务水平、管理能力的运用发挥，以及业务技术能力和知识更新能力。

     勤：考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况。

     绩：考核履行职责，完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果的水平以及社会效益和经济效益。

1、医生考核主要因素

     专业资历   业务能力   技术水平   科研成果   

     工作质量   业绩贡献   医德医风   协作精神

     （1）临床人员考核内容：专业理论水平；病历、医嘱、处方及其它医疗文书书写质量；急重疑难和常见病的诊治水平；手术难度、质量及手术前、后诊断水平和无菌手术感染控制能力；科研能力和水平；医德医风等。

（2）医技人员考核内容：专业理论水平；特殊和常规检查、检验、检测技术的掌握程度及诊断报告的准确率；医疗仪器、设备性能的掌握、维护水平，操作的规范性和熟练程度；医德医风等。

     （3）药剂人员考核内容：专业理论水平；中西药剂的配制技能和水平；药品发放的准确性、差错率，以及药品配伍禁忌出现率和调配处方的合格率；医德医风建设等。

2、护士考核主要因素

        业务能力      操作水平      服务意识        协作精神      工作质量      出勤情况

    护士考核内容：专业理论水平；基础护理操作技能及熟练程度；消毒灭菌技术的掌握及无菌操作的规范程度；执行医嘱符合率以及护理表格书写质量；医德医风等。

八、医院绩效考核

3、管理人员考核的主要因素

    忠诚度（对医院声誉的珍惜与维护程度）。

业务能力（本专业理论与实操水平）。工作效率（处理事务性工作的速度）。

服务意识（来自员工及客户的评价）。应变能力（处理突发事件的能力）。

组织协调能力（团结大家一起做事）。职业风度（性格、胸怀、与专业相关和特长）。

八、医院绩效考核

      1、分级法：又称排序法，是指按被考核员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。

      现在医院按国家有关规定进行的年度考核，是一种强制分级法，即先确定考核标准，并确定好各等级在总数中所占的比例，对照标准考核为优秀、合格、不合格三等。

优点: 可避免居中趋势。   在每一绩效等级数量中都会有预定数量的人数。

    缺点: 当绩效都比较优异时会造成不公平。  评价结果取决于最初确定的分布比例。

2、因素评定法： 根据医院各类人员的专业特点和工作性质将拟考核的内容分解为不同的项目指标，通过对各个项目的考核来确定总的考核结果。

比如对医院管理人员的考核可从组织领导能力、决策能力、协调能力、表达能力、对医院的忠诚度以及群众的信任度等方面进行考核。对医生的考核可以从专业资历、业务能力、技术水平、工作业绩、科研成果以及医德医风等方面进行考核。

优点：使用方便

缺点：评价标准可能不科学，评价有偏见、晕轮效应都会影响凭借结果        

3、基准加减评分法：根据医院的管理目标和对员工日常行为的要求，提出一系列说明句式的考评项目，然后对每一考评项目作出一些具体规定，指明达到什么目标加分，违犯什么规定或规范减分。事先为每名员工指派一个相同的起点分，在此基础上进行加分或减分，最后通过得分多少来评定考核等级。

（优缺点同因素评定法）

4、平衡记分卡：由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授开发的。在规定的考核周期内，从财务、客户、流程和学习/成长四个维度来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。

      国内外已有不少医院已经探索应用平衡记分卡进行医院或科室的绩效评价。

    优点：适用于医院或科室的综合绩效评价，既考虑到经济效益，又考虑到社会效益，兼顾了医院、患者和员工三个方面的利益。

     缺点：一般不应用于对某个员工个体的评价。

绩效考核需要把握的问题

    1、选择好考核主体    针对不同的被考核对象确定不同的考核者，只有熟知被考核对象才能准确评价被考核者的绩效。

      比如，医德医风过去是医院的职能部门考核，而正确的应该是就医顾客去评价。再比如对院长绩效的评价，过去依靠员工的民主测评，而应该是谁聘任院长，谁考核院长。

    2、考核指标的适用性   在确定考核指标时，一定要简便、易操作，并非越复杂越好，关键是适用。

3、人力资源部门的局限性    绩效考核不仅仅是人力资源部门的事，必须有业务部门和各科室的共同配合才能达到应有的效果。绩效考核必须与诸如员工培训、晋升、调职以及薪酬分配等其它管理措施相互应合，配套推进才能起到应有的作用。

4、注重双向沟通    过去，实施绩效考核时轰轰烈烈，考评结束后相安无事，对考评结果利用也是执行强制的“机械式”奖惩、升职或加薪，没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉。因此，在考核过程中和结束后必须注重双向沟通。

八、医院薪酬管理：   医院薪酬设计与分配就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使医院获得最佳的效益。

现代医院薪酬系统设计的原则：  竞争性、激励性、经济性和合法性
    1、薪酬支付须参照整个劳动力市场的薪酬水平。
    2、根据责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬。
    3、向关键岗位和优秀人才倾斜，体现一流人才一流业绩一流报酬的薪酬分配思想。
    4、在薪酬分配中要遵循成本补偿、效率优先与兼顾分平相结合，短期利益与长远利益相结合、工资增长与劳动生产率增长相协调以及货币工资与实际工资相符等原则。

医院薪酬设计与分配程序

制定医院薪酬战略与政策  工作分析与工作评价  市场薪酬调查  薪酬结构设计  确定薪酬水平  薪酬评估与控制

医院薪酬的影响因素

外部因素：政策制度、经济发展水平等

内部因素：组织规模、组织的竞争战略、组织的经营状况等

个人因素：年资、绩效、学历、能力、经验、潜力等

医院薪酬的种类

  薪酬一般包括经济性薪酬和非经济性薪酬两部分。

  经济性薪酬。

    基本工资    绩效工资       补贴工资    年度奖励    保险福利       利润分享    持  股      带薪休假

  非经济性薪酬

    工作环境    工作氛围       能力提高    个人发展    职业安全

医院薪酬的类型

   1、专业技术职务等级工资制

　　它是根据各种职务的重要性、技术复杂程度、承担的风险和责任等因素划分等级，按等级确定薪酬标准，并以此为依据确定劳动报酬的制度。

    它包括专业技术人员任职标准（比如职务晋升条件）、职务等级（初、中、高级）和职务工资标准（十六级）三个部分。

    按照医护人员的技术职称、履职年限、工龄而支付的一种基本薪酬

2、岗位技能工资制

    岗位技能工资制是以岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据员工的工作质量和数量确定报酬的多元组合的薪酬制度。
    岗位工资是根据员工所在岗位或所任职务的工作强度、工作责任和承担的风险来确定工资标准，它以岗位测评的分值大小进行划分，分值大的岗位工资高，分值小则相反。
    技能工资是根据员工实际的业务水平和工作技能及工作成绩，经考核后确定的工资。技能工资可以分成初级、中级、高级三档，每档再分若干个等级。

3、绩效工资制

    它是以工作目标和岗位责任制为考核内容，以岗位职务序列、效益档次和贡献等级综合确定工资标准为表现形式，以更好地调动员工的积极性的一种薪酬制度。

    它的突出特点是把员工个人利益与医院利益有机地结合起来，使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关。

4、结构工资制

    主要是在分解等级工资的基础上，按照不同岗位、不同技能、不同绩效而确定劳动报酬的原理，重新组合成既有刚性、又有弹性的一种薪酬分配制度。

    实施它的目的是体现工资的保障与激励功能，激发员工的潜在能量，以创造最佳的效益。结构工资一般由基础工资、年功工资、补贴工资、岗位工资、技能工资和绩效工资等组成。

5、年薪制

年薪发放考核内容

    岗位责任、医德医风、人才队伍建设、科技进步、国有资产保值增值、单位社会效益和经济效益等方面的情况。

年薪发放考核方法

年薪制的考核分自我评价、单位考核、上级主管部门考核三个层次逐级进行。要对照考核指标体系进行逐条考核。单位考核结果要经职代会审议通过。

知名医生年薪

          贾国良：原第四军医大学附属医院心内科主任，受聘厦门，年薪110万元人民币。
朱国英：原北京阜外医院心内科主任，受聘武汉“亚洲心脏中心”，年薪38万元人民币并享受技术

股份分成。
杜日映：原第四军医大学唐都医院心内科主任，受聘于青岛，年薪36万元人民币。

对年薪制的几点认识

      1、年薪制一般只适用于院长和职业管理者，如果范围过大，就会失去年薪制的本来意义。

      2、在目前国有医院经济效益不是太好的情况下，实行年薪制有一定的困难。

      3、实行年薪者与未实行年薪者如果收入差距过大，会使职工产生消极情绪及负面影响。

      4、年薪制的实行涉及到产权制度、人事制度、院长职业化市场的形成等多方面的深层次改革，如果其它方面改革滞后，年薪制的推行必然是举步维艰。

    九、医院人力资源管理面临的挑战

1、医院人力资源管理体制不能适应市场的变化：许多医院的人事部门仍然停留在档案管理阶段，人力资源管理机制很难适应外部环境的变化。

    2、医院的绩效评估体系亟待完善和健全。仍沿用事业单位工作人员年度考核制度，未建立起反映不同岗位不同级别人员的实际业绩贡献的绩效评估体系。

    3、薪酬分配需要更好地体现公平性和竞争性。未起到提高员工的能力和激发员工的活力两大作用，不利于提升医院的核心竞争力。

4、医院领导者未能重视医院与员工的共同发展。在市场经济条件下，要把作为用人单位的医院和作为劳动者的员工的目标有机地统一起来，实现“双赢”。

    5、医院人才流动机制需要进一步完善。有些人才想流动，原单位却不放，招聘单位有条件的可重新建档，无条件的只能临时聘用，对于档案调不进来的人，户口转移、子女上学又成了大问题，等把这些问题都理顺则要三五年，迁扯人才很大的精力。

    6、其它方面的挑战：医院行政管理机构庞大、人浮于事；  专业技术人才队伍结构不合理；对人才队伍建设缺乏长远规划和有效培训；未能建立完善的人才晋升与使用机制；缺乏文化管理。

十、医院人力资源管理趋势

21世纪，人类进入了一个以知识主宰世界的新经济时代。在未来，人力资源与知识资本的优势价值将成为衡量医院竞争力的标志。同时，人力资源的管理也必然受到信息网络化的力量、知识与创新的力量、就医顾客的力量、组织速度与变革的力量等各种力量的挑战与冲击。因此，医院未来的人力资源管理呈现出新趋势。

1、新的人才评价标准将使医院人力资源管理更加注重以能力取才，以业绩评才

     1982年我国首次提出人才评价标准：具有中专学历和初级职称以上的人员。2003年《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》要求坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资，不唯身份，不拘一格选人才。 

2、传统的人事管理将转向人力资源开发。人力资源开发的三个方面：教育性开发、政策性开发和使用性开发；人力资源开发的两个目标：提高人的才能、激发人的活力。

     3、由于人才资源在医院之间的竞争中具有决定性作用，因此，争夺人才战，将进入“疯狂”状态。

4、人才流动更加频繁，人才择业自主权加大。对人的管理必须由身份管理向岗位管理转变。人力资源管理更加强调依法管理。

         5、员工成为医院的客户，医院人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的充满人性化与个性化的人力资源服务。医院想得到患者的满意与忠诚，首先赢得职工的满意与忠诚。    

6、医院与员工之间的关系不是雇用与被雇用的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略伙伴关系。

     7、人力资源管理将真正成为医院的战略性资源，人力资源管理要为医院战略目标的实现承担责任。

十、医院人力资源管理趋势

8、沟通、信任、尊重、创新、合作将成为人力资源管理的新准则。

      人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势。智力资本包括三个方面：人力资本、客户资本和组织结构资本。人力资源的重要职能，在于通过对医院人力资源最有效的整合和运用而使医院的运营效果达到最优化。