以效率为主导的医院奖金分配模式的探索

程明, 赵惠君, 裘徐智, 李敏强, 蒋颖轶

(上海交通大学医学院附属新华医院,上海200092)

【摘要】 近年来,在医疗市场化的背景下,医院的分配机制过度倡导经济效益,淡化了公立医院的公益性特征"该文着重介绍以效率为主导的奖金分配模式的总体思路和实践经验,从改革的宗旨原则!方案设计和实施!评价和调整以及归纳的心得体会等方面进行了阐述。

【关键词】 效率; 资金分配模式; 医院

【中图分类号】R197.3  
【文献标识码】 C 
【文章编号】1007-953(2006)06-0281-03

     近年来,由于一些医院过分强调经济效益在分配中的主导地位,大搞科室经济承包,将开单费!提成费等项目与个人收入直接挂钩,造成部分医护人员"逐利"心态盛行,弱化了医院的公益性特征,直接损害了病人的利益。

    针对这一情况,卫生部下发文件《关于加强医疗机构财务部门管理职能，规范经济核算与分配管理的规定》明
确要求“医疗机构要坚决取消科室承包，开单提成，医务人员奖金与所在科室效益直接挂钩的分配办法”，“逐步建立按岗取酬，按工作量取酬，按工作业绩取酬的奖金分配机制”。

【收稿日期】2006-06-16

【作者简介】程 明(1970-),男,上海市人,会计师,大学,主要从事医院财务管理。

    根据文件精神，我院一年多前开始酝酿新一轮的奖金分配改革。经过分析调研，方案设计，职工表决，实施和调整阶段。现已基本建立起一套以效率为主导的奖金分配模式。

1 分配改革的宗旨和原则

    以相关政策法规为依据，激励专业人才效率。提高医疗服务质量为核心，按劳分配和生产要素参与分配相结
合为主线，医教研管理目标为导向，成本核算为基础，综合考核为手段，健全和完善具备卫生事业特点。符合医院实际的内部分配机制。
    坚持综合效益最大化与经济增长相同步，与综合改革相配套，保持政策延续性和投入产出相匹配的5大原则。

2 分配方案的设计

2.1 分配模式

     医疗业务科室具有不同的业务特点，只有科学地设置目标，才能正确地确立分配导向，起到有效的激励作用。为此,方案针对业务科室的特点设计了工作目标分配法和效益目标分配法两种模式。

    工作目标分配法主要适用临床科室，这是按业务工作量为主体目标。结合效益成本核算等进行综合考核的奖金分配办法，旨在体现“以临床业务为中心，以工作效率为核心，以综合效益为基础”的综合管理目标，是主要奖金分配模式。效益目标分配法主要适用于医技科室，这里以经济效益为主体目标，结合综合考核的奖金分配办法，旨在激励增收节支，倡导优质低耗，是辅助奖金分配模式。本文将着重介绍工作目标分配法。

2.2 工作目标分配法

    以效率奖和效益奖为基本构成，其中效率奖约占70%是主要组成部分，与医院综合目标考核相结合，向高
风险和高技术含量的医疗项目倾斜。总体公式为:

    奖金分配额=(效率奖+效益奖)×综合考核分+风险   -技术倾斜

    效率奖=科室业务总点数×每业务点数分值

    业务点数分值系根据临床科室的平均劳动力价值等因素适当设定统一标准，手术临床科室和非手术临床科
室的分值标准不同。业务量点数则根据临床业务部门的主要业务量以一定的方法予以量化而得，由于手术和非
手术临床科室不同的业务特点，分别设置了不同的业务量量化的基本方法。下文将分别加以阐述：

     效益奖=(收支结余-结余指标)X提奖系数

    风险，技术倾斜对不同的临床科室内容也不同。手术临床科室主要是手术风险倾斜，即根据手术费的一定比
例提奖；对非手术临床科室主要鼓励其开展一些高技术含量的治疗项目，对此所作的倾斜。

2.2.1  手术临床科室的业务量量化办法。以手术量为唯一的业务量考核依据，按手术类别设置相应的业务点
数加以量化，例如：特大手术7点，大手术5点，中手术3点，小手术1点，以此鼓励手术临床科室多做技术含量高的手术。
    例:以2004年度某手术科室月均手术数为标准说明
               (设每点分值为元)

              手术类别  点数标准  例数  总点数  分值   效率奖
               特大                7           30       210        X      210X
               大                    5           60       300        X      300X
               中                    3          120      360        X      360X
               小                    1          100      100        X      100X
               合计                             310      970       X       970X

     科室业务量总点数=2(各类手术例数×各类点数标准)

2.2.2   非手术临床科室的业务量量化办法。非手术临床科室业务总量主要对门急诊人次和实际占用床日两项
主要业务指标加以量化而成,根据上海市卫生局事业经费考核办法，业务指标基本量化依据为：每门急诊人次=
1单位业务量，每住院床日=3单位业务量。在此基础上,为体现临床科室技术含量。风险程度和劳动强度的固有差别,特别是危重挽救工作量集中的临床科室，可以对量化比例作相应调整。

     例:以2004年度某非手术临床科室月均业务量为标准说明(设每点分值为元)

          业务类别    业务点数    业务量   总点数    分值     效率奖
          门诊量             1              3000       3000        X         3000X
          住院床日         3                600       1800        X         1800X
          合 计                                3600       4800        X         4800X

    科室业务量总点数=2(各类业务量数×各类点数标准)

2.3 组织与实施

    为确保奖金分配改革顺利实施与推进，我院从组织机构上进行了完善和保障"领导层面，设立了院奖金分配改革领导小组，负责方针政策的制定和重大决策。操作层面，由分管院长负责,成立由人事、财务、医务等职能部门共同组成的分配管理工作小组，负责方案的推进实施。这种组织结构，改变了以往由单一职能部门管理的模式，小组内各职能部门分工协作，从效率、质量效益和人力各方面综合考量，有利于保证分配管理的全面性和综合性。

    奖金分配改革经过前期分析调研，设计方案和职代会表决等环节，正式进入实施。经过实质性测算阶段，分步骤实施阶段和运行后调整阶段三个阶段，基本完成了新的分配方案的实施步骤。

3 分配方案的评价

3.1效益性评价

    效益性是评价分配方案的重要标准,也是保证其可持续发展的前提条件"经过实践,我们发现通过投入产出率和净产出两项指标可以较好反映分配方案的效益情况。

    从医院的角度看,产出可以视为业务科室的收支结余,投入则是业务科室提取的奖金。因此,计算公式可表述为：

        投入产出率=产出/投入×100%=结余/提奖额×100%

        净产出(净结余)=产出-投入=结余-提奖额

    投入产出率能较好地反映业务科室相对于医院投入的产出程度，净结余则表示业务科室提奖后对医院的贡献额。和同期相比，投入产出率提高幅度越大，净结余增加越多，表示新方案运行后的效益性越好，从效益上讲是院科双赢；反之，则说明科室对于医院的贡献在下降，出现单赢甚至不赢的局面。

    对于投入产出效果不佳的业务科室，应从结余和提奖额两方面加以研究，要分析是科室的结余下降引起净结余减少，还是提奖额过高导致贡献下降，前者可以提示分配方案的激励性不够或科室的创利能力出现了问题，后者则说明方案的指标设置或提奖项目的设置不恰当，