在当今知识经济社会和我国加入WTO的新形势下，要保持现状，要在激烈的市场竞争中求生存、求发展，就必须加快卫生改革，尤其是人事和分配制度的改革，这是社会大环境的需要，也是医务人员自身价值得到充分体现的需要。
        本年卫生工作的要点，是进一步改革分配模式，拉开岗位、人员之间的分配差距，建立完善的向优秀人才和临床关键岗位倾斜的分配机制。探索出技术要素参与分配和年薪制等分配形式，建立有效的激烈机制。面对新形势、新挑战，我们进行了一些以五元素分配制度为先导，员工竞争上岗的探索，现予以介绍并进行一些理论上的探讨。
一、问题的提出
（一）原来的人事与分配制度状况：与许多公立国有医院一样，我院自1997年即开始实行科室综合目标管理责任制。具体的做法是先根据科室现状和国家的相关编制要求进行定编定岗，签定目标管理责任书。分配为目前在公立国有医院较为普遍的三元素分配体制：国家工资、院内工资（按职称与任职年限，确定系数分值，每二年上浮一次）、效益工资（临床部门以收入×系数；个别辅助部门以工作量计件提成）。
（二）原有人事与分配体制的弊端：尽管原有体制在医院的改革和管理上起到了一定的积极作用，但在新的形势下显示出许多弊端，主要归纳为：
        1、现有公立国有医院的人事体制，除了近年的个别合同制员工外，绝大多数员工实际上端的是一个铁钣碗。这就决定了我们的定编定岗，实际上是流于形式，绝大多数都是以现有编制进行设岗，并不能达到真正的人才流动的目的。尤其是许多富余人员本身并没有积极流动的主观积极性。
        2、现有的三元素分配制度，由于国家工资受国家有关政策的调控，医院只能被迫的按有关文件不断地增加这一部分的比例，使体现职务、责任的职务工资和体现多劳多得的效益工资的比例仅占员工总收入的5％和30％左右，这样的分配必然不能真正达到拉开差距、打破大锅饭、激励员工的目的。尤其在私立和外资医院以高年薪与我们进行人才竞争的形势下，如此分配方案已成为事业留人、待遇留人的障碍。
       3、原来的效益分配方案，单纯以收入为主要指标，尽管对增加医院收入起到过积极作用，但在总量和医保双重控制的情况下，并不能达到增收节支、医院良性发展的目的。由于原有分配方案对房屋、设备、消耗用品等成本的核算没有落到实处，医院员工的工资和奖金都由医院承担，必然导致浪费现象严重、科室争用房、争设备、科室进人无限制的情况依然存在。
二、措施与结果
（一）五元素分配方法与结果
        1、五元素分配方案：从原来的三元素分配向五元素分配转化，增加了技术要素与管理要素。
        （1）按技术要素分配：不同的知识技术对医院带来不同的经济效益，也带来不同的经济分配。对于临床各部门，首先确定技术准入制，然后对各专家之间、专家与名专家之间、普通专家门诊与特需专家门诊之间、专家与名专家之间的门诊及手术分配均有差距。并积极鼓励进行科研研究，每发表一篇论文与科研成果获奖都有不同的奖励措施。教学任务另有津贴。总之，把技术要素体现在医、教、研各方面，并根据社会效益与经济效益在分配中体现到位
         （2）按管理要素分配：管理是一门科学，是医院各项工作正常运转不可缺少的。原来医院职能科室的分配，级别一样、分配相同。这次改革，根据各科室的工作性质、责任大小与工作量确定系数。使科长与科长之间，付科与付科之间，办公室行政人员之间系数不同，分配拉开差距。真正做到按岗位取酬、按责任取酬、按业绩取酬。
其次，管理人中的效益与全院的效益挂钩，随着全院的效益而上下浮动，形成全院一盘棋。
        2、分配改革结果：五元素分配，加大了向专家、向一线倾斜，提高了专家的积极性。根据病员的需求，专家门诊每周一次改为每周2~3次。专家门诊的收入占全院比例由过去的20上升到60%，名专家的收入达30~40万/年，10万~20万/年的专家有一定的群体，最高与最低的收入差15—20倍。医院职工的劳务报酬做到同职称有差距，同级别不一样。达到分配个体化。

（二）效益分配制度逐步完善
        由过去单一的收入为指标的效益分配向结余提取与工作量相结合的效益分配制度转变。全成本核算包括人员工资、院内工资、房屋折旧、设备折旧、维修费等，消耗用品按实计算。临床科室的效益有两部分组成，1/2以收入—支出的结余提成，1/2以工作量为单位，根据出院病人数、门诊人数、处方量、辅助科室检查等计算提取。

（三）在五元素分配先导下员工竞争上岗制
        以往的竞争上岗做法，是根据岗位设置，进行定编定岗，说是竞争上岗，而实际上报名人数不多，业务人员不愿做行政工作，干部岗位变动率极小，形成竞争上岗的局面。这次改革，我们在五元素分配的指导下，责、权、利明示，在设定岗位责任、竞聘要求同时，明确公布岗位津贴系数。首先在行政科室进行竞争上岗，通过动员，在全院公布招聘岗位。有些职工冲着待遇而来竞争，全院15个部门、正付科长岗位25个，报名人数51人，其中业务科室报名者占23%，正、付科级干部的变动率为72%，科员变动率为43%，真正达到了院内人员流动，工作有新起色。

三、讨论与体会
（一）五元素分配必要性与可行性
        在现今知识经济时代和WTO加入后的中国医疗市场，对我们国有公立医院的分配体系提出了严峻的挑战。现在比较常见的三元素分配原则，由于国家工资比例过高，职务工资和效益工资的分配往往不能达到拉开差距的目的。传统的按多劳多得、结余提成的方法，往往不能拉开教授间、普通教授和名教授间、临床骨干精英与普通辅助人员之间、机关普通工作人员与管理骨干之间的差距。因此，探索更为合理有效的分配方案已成为我们人事分配制度改革的必然趋势与迫在眉睫的课题。
        五元素分配真正体现尊重知识、尊重人才，做到合理、公正，充分调动了各类人员积极性，变要我做为我要做，推动了医院经济效益和社会效益的提高。五元素分配原则的要点，在于按技术要素和管理要素分配，在于个体化的分配。在我们目前的体制机制情况下，五元素分配比私营和合资医院实行的年薪制分配更为现实和可行。随着医院的市场化和人才竞争的更趋激烈，五元素分配，拉开分配差距，已经越来越被全院职工所理解和接受，大家已经意识到：医院的名教授、精英骨干、管理人才的报酬得到充分体现，是医院生存的根本。

（二）全成本核算在医院经济改革中的作用
        科室全成本核算是分配改革的重要一环。但是，长期以来医院的成本核算往往不能达到真正的全成本或者是准全成本的核算。医院经营者并不真正知道哪些项目的成本应该是多少，营利是多少，潜力是多少。过去在一味得强调社会效益的同时，忽视作为医院经济测算的一个根本指标――成本核算。我们的做法是运用成本核算的杠杆与效益分配挂钩，尤其是注重消耗材料和员工工资福利成本的杠杆作用，这样才能起到充分发挥人的潜力、降低成本消耗，有利于增收减支。

（三）以分配改革为先导的员工竞争上岗制在公立医院改革中的现实意义
        应当看到：国有公立医院长期以来所谓的人事分配制度改革，总是先定编后分配，结果人的出路问题不可能根本解决的前提下，只能是定编定岗流于形式，分配根据现有人数凑平均数，其结果可想而知。
        我们根据现有体制的现实情况，先进行拉开差距的分配改革，利用人们当分配拉开差距的不平衡状况，形成一个竞争的原动力，在这个基础上进行员工竞争上岗制，必然可以达到院内流动、主动竞争的效果。众所周知，分配问题是关系到每个员工的切身利益，只有以合理的分配，调动职工的积极性，形成一种竞争上岗的气氛，改革才是成功的。
        目前我院行政管理部门的改革已取得初步成效。将继续以分配改革为先导，计划在今年年底到明年初，先辅助部门，后护理和医生，最后完成全院的员工竞争上岗制改革。把我院创建成一个专业特色明显、医疗信誉可靠、小而精的现代化眼耳鼻喉科专科医院。