医院企业化经营是时代趋势，不论是营利性或非有利性医院、公立或财团法人医院，企业化经营是根本之道。医院应隶属于服务性的企业团体、患者及其家属、社会人士是我们的服务对象(顾客)。最大限度满足顾客的需求是企业化经营的基本目标。医疗市场的有序运作需要加强政府管理和利用市场机制的双重调节，引进市场机制和加强政府干预，使两股力量在各自有效的层面上均衡的发挥作用，提供最大效率和功能服务于民众。 

1 新普遍主义的兴起 

1.1政府能力与市场机制的局限性 

      大多数福利国家认为健康权与生存权是公民的基本权利，一个有作为的政府应有效承担起照顾好公民的责任：这种观念和想法影响了欧洲许多国家的医疗施政理念与制定法规政策，也塑造了今日许多欧洲国家的卫生医疗体系。其不足之处在于没有认识到资源限制与政府限制两者之间的平衡点，以从政府机构和社会的有限医疗保障能力将永远不可能满足公民无穷的需求欲望，即使高度发达国家也不可能有巨大的支撑能力，满足所有公民的事事要求。市场机制虽然可以使医疗资源运用达到最大化，但在基本人权保障方面会产生令人无法忍受的不公平性。医疗服务是一个国家社会安全与福利施政的重要部分，高龄、贫穷、弱势民众由于受财务支付能力的限制，将被摒弃于医疗服务市场之外，导致看病或接受医疗服务成为有钱人的权利，形成社会、国家的不安定因素。 

1．2新普遍主义 

基于市场机制的不公平性与政府财政支撑力的限制，WHO在1999年的年报中积极倡导新普遍主义的医疗服务概念，强调政府领导整个国家医疗卫生服务体系的重要性，以及承担医疗卫生服务的财务筹措与解决困难问题的责任。 

新普遍主义的核心理念与通则：(1)所有人都拥有接受医疗服务的资格，具有强迫性；(2)每个人都能够获得普遍性保障，但并非每一种医疗服务都在保障范畴之内。(3)医疗费用不应由患者全部承担。(4)医疗机构提供的服务应达到一定的品质标准，医疗服务可来源于各种不同类型的医疗机构，所有权属性并不重要。 

2 医疗机构的管理理念 

不同医院形成不同的资源结合体。竞争的有利条件源于：其它医疗机构不能效仿并且不存在替代品的有经济发展价值的资源。医疗机构的行业管理，不仅是一些工具、机构和程序的组合，更要求有文化和有领导理念方面的互补，有些财富是难以速成模拟的。先进文化可以改变一个人的行为方式，规范做事原则，奠定良好的发展态势，得到预期结果，这就是绩效价值。 

2．1使命与愿景 

使命是医疗机构存在的目的，医疗机构就是为了实践其使命而存在的。医疗机构的经营管理者必须让每一位成员都了解并认可共同的使命，在行为过程中产生凝聚力，共同做出奉献。使命感是一个整体的灵魂，靠着使命的引导，反馈社会需要和环境变化。作为医疗机构的管理者，不能只是依靠利益动机的趋向作用，而是要靠使命的凝聚与引导力，来争取全体员工的认同与拥护，调动医疗机构发挥最大潜能，才能不断克服难关，持续稳定发展。愿景是医疗机构对于未来的憧憬，是期望未来可以达到的位点。愿景不是一种神奇之说，是根据外部环境变化与组织内部能力，在清晰思考之后拟定的发展方向。成功的管理者必须为组织建立起正确的愿景，使其产生动力、激发员工的志趣，在众志成城的努力之下，安度瞬息万变的外部环境，实现组织愿景。 

2．2策略 

医疗市场变化莫测、不确定因素层出不穷，经营管理者绝不可靠等待或凭感觉行事，应该在浩瀚的信息流中，辩清虚实，经过分析去伪存真，优化策略，在竞争者尚未摸清状况之前，掌握先机，先人为主，占领制高点。 

策略是实践使命与愿景的核心，策略需要转化为实际行动，才能获得成果，行动是策略的根本。策略的准确实施可以将组织机构内各部门与所有成员，以共同的目的与价值观联系在一起，维护共同的使命，为实现愿景而不懈努力。 

面对逐步放开的医疗市场和面临激烈竞争的医疗环境，医疗机构的成功与否将取决于现代经营理念，取决于质量、服务与管理是否能满足顾客及来之全社会的需求。 

2．3 运作效率与临床效益 

早期，医疗机构的外部环境相对宽松，只要能够提升运作效率、降低成本，生存并不是一件困难的事。时过境迁，现在医疗机构所面对的医疗环境与过去已大相径庭，提升效率与降低成本只是必要条件而不是充分条件。把事情做好并不能保证成功，好的运作效率只是成功的基本条件，把事情作对再把事情做好，才是能否真正成功的关键。为保证医疗机构的良性运营，经营管理者必须特别关注医疗的效益性。论量计酬的支付方式使管理者并未太多注意临床效益，因此在经济利益诱使下，只要有医疗处置就会带来收入，然而，随着前瞻性支付制度的推广应用，在医疗费用给付固定的前提下，检查、检验或手术等医疗处置不再是一种收益而是成本，每增加一项医疗处置，都会使医疗机构的成本增加、利润降低。在这种背景条件下，经营管理者及员工才开始重视与关心临床效益(质量)，质量效益变得至关重要。 

为保证医疗质量，提高临床效益，不少国家的医疗机构都早已开始引进、应用临床路径或临床准则的概念，将疾病别医疗服务标准化，以减少发生变异。临床路径是一种既可保证医疗质量，又可降低医疗成本的医疗管理方法，已逐渐成为医疗规范化管理中一种应用最广泛的质量效益型医疗管理模式。 

2．4 品牌效益与经营 

品牌是一个名称、名词、标记、符号或设计，或是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争者的产品和劳务区别开来。医疗服务具有高度的专业性，产品常常不具可视性、也难以触摸到，如何让医疗服务从无形化为有形，让不可见成为可见，品牌经营是极其重要的。 

品牌是一项无形资产。作为一项资产，品牌应小心加以管理，以避免资产贬值，要维持并不断提高品牌的知晓度、可察觉质量、积极的品牌联想等。这需要持续不断地进行研究和开发性投资，推祟技巧性广告、互利交换和改进医疗服务质量等措施。 

医疗机构要在医疗市场中维持领导品牌形象，应该注意以下几个关键因素： 

(1)开发大众市场，快速达到规模经济，积累实际经验，相对比较容易成功； 

(2)经营管理者执著追求目标，将成功寄希望于点点滴滴的执行、改善与创新意识的积累与沉淀。在漫长的过程中，组织者的信心、毅力与执著是最为重要的支柱； 

(3)树立长期投资的决心：维持良好的品牌形象，取得领导品牌地位，需要有洞悉未来的真知灼见与长期投资的信念； 

(4)坚持研究、不断创新：医学知识与技术进步神速，稍不留意就会落伍，被环境所淘汰。要维持医疗机构的品牌不败，必须不断提升医疗技术水平与服务品质， 

(5)以既有优势发挥杠杆作用：从已有的基础出发，远比从头开始要经济得多。如果在医疗市场已经得到消费者的肯定，那么一定要善用既有的资源，发挥杠杆作用向其它的相关领域延伸。