主持人：台湾长庚医院已经有20多家建院历史，它的规模和服务水平在台湾乃至世界上都有一定的声誉，如何管理医院和经营医院应该说都是一个共同的课题，所以积极学习民营医院的发展管理经验同样是我们学习的重要内容，下面我们用掌声有请台湾长庚纪念医院副院长黄灿龙先生为我们介绍医院集团式管理的经验。

　　台湾长庚纪念医院副院长 黄灿龙：我今天要讲的有五个要点：包括长庚的过去，在台湾的成长；第二部分就是经营一个医院除了临床以外它的教学和研究的制度；第三部分就是长庚体系临床服务管理的要领；第四就是整个管理的哲学；最后就是长庚医院未来的发展。

　　建立私人医疗系统为长庚开创医院管理新领域

　　现代化医院的发展在19世纪中叶也是由洋文教会的协助在台湾第一家医院是在1856年，是在台湾的南部初创，不过在二次大战以后整个医疗体系蓬勃发展，最重要的是在1968年到1979年包括整个台湾医界，整个专科医师制度的建立，有国防系统的演变，在二次大战以前是整个教会医院协助台湾整个基层的医疗，不过在20世纪初到20世纪末整个台大医疗体系占了很重要的一环，但是在1976年长庚医院在王永庆先生的宏观建议之下对整个台湾的医疗产生了很大的影响，这个当然不只是促成整个台湾岛内医院的建立，而且也重视到医院管理的重要，因为过去台大体系还有国防医学院体系是公家体系的，很多制度延长了中国到台湾，整个日本人沿袭下来的体制，是有一些优点，但是1976年以后整个长庚医院私人系统的体系建立大家开始重视到医院管理重要，从1976年到现在30年的时间，我们建立了很大的医疗网，1976年初步成立大家都不看好私人的医院能跟有几十年历史，上百年台大医院体系的竞争，但是凭借着王永庆先生和几位医院管理专家的努力，年轻的医师和主管整体的努力之下，我们有很快的发展，79年我们在国际机场附近开始建立了林口的总院，那时候是一片荒芜，但是王永庆先生看到交通的便利是医院发展的要项，通常来到台湾的病人如果能在林口建立一个好的医院，有便捷的交通，绝对可以跟国防农民体系和台大体系来相抗衡，所以这个医院在28年来我们建立了4500床，包括儿童医院和相关的医学院，这是短短20多年间我们建立的规模，不只是这样，为了便利更北部民众的就医需求，我们在85年建立了分院，我们在86年也开始建立另一个医学中心，20多年来我们在南部建立了非常有名的高雄院区，有2500床，另外我们的儿童医院，我们在12年前就建立了长庚医院的儿童分院，目前在南北院区都有，目前我们在台湾有8500床，将近8个院区和医学院相关的体系，8500床体系的管理是需要费心一些，但是从管理经验和30年来我们建立相关迅速有效，这个值得和大家来分享。

　　每个医院的任务、目标、理念和愿景要让每个员工都知道

　　在20年前美国哈佛大学我的老师觉得我们所建立的电脑有效率的病例是当天六点钟来到医院每一个主治医生可以拿到病人的资料和花费，这点在哈佛大学的医院需要一个月的时间才可以拿到，我们在20年前就有这个能力把所有的名单和目前花费的细目让每个主治医生上班就拿到，所以这些经验是中国人的骄傲，也是美国人觉得一个月做得到的事情我们一个小时就办到了。所以目前大家所看到的林口院区包括总院，包括门诊院区，儿童医院，复健分院共4800床，门诊2000人。每个医院都要有一些任务，目标，理念和愿景，这是任何医院都会标志得很清楚，让所有的员工在网络上都可以看到，每位工作人员都可以很快的了解到。

　　医院管理如何做到合理化

　　所以在这30年来历经几位院长和决策委员会的组委的努力我们有几方面值得和大家来分享的。

　　第一我们需要把一切合理化，让所有的员工和医师觉得这个医院是有希望。

　　第二绩效化，让所有的员工不是领固定的薪水，他们还有一些跟着努力和工作量可以得到额外的收入。

　　第三学术化，我们必须把这个医院跟着大学，让各科的水平能达到岛内最优，甚至世界的水准。第四是制度化，有很多制度如果没有好好去确立，大家说一套，做一套整个体系不会这么进步。第五就是强调卓越化。

　　有关于合理化的经营哲学，怎么样才是合理？各种人力需要合理，最早期我们管理是拿着秒表是算运送病例的过程要多少时间，按一天有多少工作量，需要有多少帮手才合理，这个看起来没有人性，但是一旦建立以后这些数据就作为医院用人的参考，不是越多越好，同样的护理人员也是一样，他们一个人到过几床才是合理，需要聘用多少护理人员，这个也需要有一定的根据，这个都是需要专业系统来评估，来界定，到底需要多少主治医生才合理，到底需要多少个住院医师才合理，需要多少人力才能解决业务按临床的需要，看似很没有人性，但是工厂企业管理就是这么起步的，运用到医界一开始很多传统的台大的教授和其他传统的观念的教授们很不能接受，但是久而久之争相和我们学习，所以他们也觉得需要和私人医院的管理哲学来学习。第二是训练要合理，要训练到什么程度让他们有希望，再怎么辛苦也愿意为整个体系的医院来效力。第三各种报酬要合理，一开始建立医院要聘请很多主治医师，如果定的价位太低主治医师会跑掉，如果定得太高主治医师会走不动，主治医师的流动是很稳定的时候就接近了他们的合理的报酬。

　　医疗体系不只是临床，不只是学术，整个经营都要追求卓越

　　公家医院的思考可以从下面几点来改善。第一是绩效化的经营哲学，各项工作尽量建立绩效鼓励办法，做检查的单位可以慢慢做，但是如果建立一个绩效愿意再辛苦，绩效的奖金要合理，太高反而对医院的经营上是不利的，太低引起没有吸引的效果，所以这个绩效也是在行政中心分析的，所以这个绩效制度是蛮值得未来医院管理上做一个参考，即使是有一些护理工作，开刀房的绩效点数就比较高，我们鼓励年轻医师的开刀是不用参加分配的，可以在小夜班提供多余的房间，甚至在大夜班有一些外商的房间是24小时开房，主治医师下了班就继续开刀开到天亮，这个在台湾岛内没有一家医院这样做，但是我们有这个制度让年轻的医师愿意让病人家属得到最迅速问题的解决，我们在小夜班，大夜班空出来的开刀房可以做最好的利用，所以这也是未来各位可以思考的。当然我们各院区的行政及临床尽量以绩效来管理。整个体系内的各项经营都是以绩效为导向，当然除了绩效以外医院变成工厂并不好，品质不会提升，不会受到岛内外甚至国际上的重视，所以必须要让临床科要以学术为发展方向的重点，我们经过多年来我们整形外科学术的水准是相当有名的，每次都是举办一些国际性的会议，受到肯定，我们的直肠外科服务的品质，按手术后成功的水准也都是非常好的，其他各科在岛内也都是达到岛内所有医院的领先地位，在亚洲，在国际上我们会鼓励各科都是要达到国际水准为第一优先，光是有医院不能提升真正的学术，所以我们在1987年建立了长庚医院医学院，长庚大学在去年论文的发表每位教员的量位居200所大学的第二名，还有进步的空间，我们也得到了教育部的鼓励。第三体系内经营也是以绩效为导向。制度化的经营哲学，行政工作需要制度化，临床各科也需要制度化，创新的制度常是其他医疗院所学习的目标。配药和抓药如果能制度化，这样的工作让大学毕业的药师来做实在是浪费，应该是确认药，说明药的使用，抓药在过去20世纪中到后很多岛内的医院都认为，药师就是来抓药，我们在25年前提出这个理念很多医院都觉得不对，抓药的工作可以让高中生来做，但是现在很多医院也慢慢觉得这个是对的，还有我们是建立这种不交保证金，先看病，先领药，再付费，这个很多医院都觉得万一收不到费用怎么办，但是随着经济发展很多的患者都不会不交费用，或者是会晚交一会。卓越化的经营哲学，各科需以达到国际水准为目标，医院需以达到国内最佳及国际一流为目标，30年来我们只有30岁的经验，但是长庚医院的名声在医疗界还是都有耳闻的，整个医疗体系不只是临床服务，不只是学术水准，整个经营都是要追求卓越。

　　做以病人为导向的医疗服务

　　在此和大家分享王董事长目前接近90岁，只有小学毕业，家境很清贫，但是这几句话我觉得会受用一辈子，一个就是勤劳朴实，我相信是中国人绝对有这样的美德，但是大家也知道现在国内很多拜金主义出现，在长庚体系很多员工也会把这个勤劳朴实的观念带到家里，第二天下没有不可能的事情，但是天下也没有简单的事情，这是小学毕业的经营之神用最简单的经营理念告诉所有的主管和员工，我们做任何事情医院的经营就这两句话，第四点也是医院，大学的要求就是要做就做最好，我相信这四点的经营哲学其实是非常平实，非常容易懂，但是都是需要年轻的主管牢记的经验分享。当然医院有这些原则，有这些理念是怎么做的，医院经营绩效与品质促进要件是学习与成长，内部流程，顾客层面，财务层面，愿景达成，我们也是继续在促进员工的素质，不只是新进员工，我们对实习医师的训练是非常扎实的。第二我们的内部流程对服务品质的要求也是非常高的，顾客面在岛内林口交通不是很方便，为什么每天有2万人会来到20公里的山上来看病，一开始很多资深的老教授们不可想象，但是我们如果了解到病人导向的医疗，因为在30年前病人住院在岛内也是需要送红包，常常要透过人情才能得到一床，尤其在台北市区，但是我们废掉这个陋习，我们住院是最迅速的，可以得到最快的开刀，可以得到最快的住院，这个在经营医院上也是需要牢记的。第四是我们的财务，力求财务健全。最后是追求卓越，有关于人才的培育，医师的培育，从教学，师资，训练，设备等等这个都经过几个委员会，各科的建立，30年来我们已经建立了非常完善的训练制度，我们的图书，电子化的资料都是最方便的网络，让医师们得到最快的学习，图书馆的建立是各个医院不可或缺的，我们做得也是相当理想的，我们研究发展有各个院区的研究，有各个体系的研究发展，但是这个是结合大学，我们鼓励临床和基础的整合研究，所以我们研究的发表非常蓬勃，我们也在王永庆先生在6、7年代投入1.5亿人民币建立了21世纪最新的研究设备，这些重装备各位都很了解，像基因体，蛋白质体，生物资讯，干细胞，组织工程，纳米生物学，系统生统学，我们起步得很早，所以这是我们幸运的地方。

　　医生在医院要获得什么？如何让他们心服口服为医院做服务

　　再来分享一下我们的临床服务，我们体系每一天将近3万多人的门诊，有8500床，所以我们全年的营收有75亿人民币，不过最近几年来我们全国人民的医疗保险也比较紧缩，目前盈余还可以收到8％左右，我们光是北院区全年收入是45亿人民币，对于这些收入我们并不满足，我们行政中心要求各个院区必须定期的提出报告，行政中心会把四个院区的成长去做分析，这些数据行政中心很快都可以提出资料，会把这一些成长终结的理由作出分析，这个都是每一年四个院区同一个科必须到行政中心作报告，这个准备大概要3个月以上。我们的组织架构里面有很多的院区，但是这个管理就是需要管理部，管理部跟着院长室，但是也受到行政中心的监督，也是来协助各科，当然有一些医师会觉得管理中心管太多了，但其实这些管理是比较善意的，这些管理其实是协助各科的成长，因为一个科的经营是用科的单位，主治医师的所得是科技德国总收入扣掉相关的总支出，主治医师再去分配，科的经营不好大家的收入就受影响，所以大家也乐得管理中心来协助。这么庞大的体系我们有很多会议不是在南北奔波，我们用会议连线的视讯，不仅是讨论会议，在学习上也可以做这样的连接，各种计划，各种规范都是要建立范本，这个范本一旦建立了就要监督执行，这个是在教学面尤其重要，教学品质的监控与考核这个是在医学教育委员会或者是医疗品质委员会都去建立出来，所以医疗品质的监控，训练的成果，教学、研究、服务都要有监控的发表，每年一次各科的包括论文发表，科的论文发表不好会受到决策委员会组委的叮咛甚至要求改善。当然在临床服务只要有新的技术要派人出去学习，但是也要尽快能达到服务面的推广，研究方面也要鼓励，这种鼓励制度在内地和台湾岛内各个医院都会有，但并不是用钱当做唯一的目标，我们事实上让很多年轻的医师不容易拿到国家补助的，却很容易得到医院的审查之后得到补助，这是在别的医院年轻医师非常羡慕的，研究奖励不只是论文的量，品质也有一定的要求水准，我们甚至还建立讲师级，助理教授级，必须在两年内晋升到讲师，五年内晋升到副教授，如果没有办法晋升的就可能没有办法续聘。年轻的医师鼓励他们到大学博士班进修或者到欧美先进国家去进修，这个机会都是公家医院所羡慕的，进修补助是达到最优厚的训练，我们希望这些年轻医师到国外取得正式的博士学位。主治医师要做的稳定，要有合理的报酬，主治医师是医院的骨干，对主治医师我们是当做合作的伙伴，以各科的经营来作为薪资的分配，是专长加上专业诊治项目和市场一般的行情，事实上拿到的是服务病人的总收入在科内作为一个汇集，然后再做重分配，不要让年轻的医师只会看病，只会开刀，如果超过这个量到科内做重分配，让他们觉得有多余的时间发展学术，而不是一味的拼命赚钱，这也是制度最大的用意，再分配的制度会相当复杂，一个医师的收入还有资深度的积分，有服务收入的积分，有贡献度的积分，贡献有包括参加各种学会，论文发表，研究计划数目，教学的表现等等来打出贡献度，所以又能鼓励他们多参与学术研究，又可以鼓励他们多参与公共事物，整个再分配的科内积分是每一年七月重新来核定，有不合理的主管可以做增减，这些已经30年的制度下来，是相当健全的，每一个主治医师在这样的制度下也知道占的百分比，他的收入，甚至在电脑网络上可以下载下来，在月底的时候就可以让他知道上个月看了多少病人，有多少收入，开了多少刀有多少点数收入，门诊的检查得到多少收入，总收入有多少，科内积分有多少，分配以后拿到多少，薪资是怎么来的，每个人心服口服都毫无怨言，这也就是一个管理的哲学，让主治医师安心，助理医师让它知道体系有这么庞大，未来的出路是比别的医院更有利，他们很愿意在这几年的训练阶段好好的服务，一些行政人员或是其他非医师有绩效制度，有奖励制度，大家也都心服口服愿意为这个医院做服务。

　　用SWOT分析来看长庚医院的发展

　　最后我们也和各位分享，任何一家成功的企业要有SWOT分析，我们自我检讨一下我们的优势是我们领导人的能力是大家都能肯定的，医疗团队技术因为有年轻的医师随时派出国际受训，接受更高的技术，团队技术也是得到更好的发展，第三员工年轻化士气强，我们平均比台大系统都是年轻五到十岁，整个士气即使在过去亚洲金融风暴的时候，各个医院，各个企业都会裁员，但是我们没有任何一个员工被裁掉，现在我们还能达到比较稳定的年终奖金，所以整个士气还不错。第四我们有长庚大学的辅助，我们和社区的关系也比较好，受到了很多的认同。我们自我分析是医院病患满意度高，第二整体医疗的绩效如果不好马上会被提出检讨，年度也检讨，科每一年都有总检讨。第三主管机关知道我们蛮有效率的，我们服务过的病人是岛内的四分之一，我们比起整个台湾病人的比例来讲我们其实是付出更多，量虽多但是服务更多的病人才有这样的服务。第四新进员工品质非常重视，我们都是把最优秀的长庚大学的毕业生留下，第五我们服务范围持续扩展，提升我们的服务品质。任何医院都会有一个弱点，这个弱点设备，仪器的折旧费当然会高，我们一直在增添新的设备，所以折旧的比例就被稀释了，第二医院所处的地点不佳，但是和现在中国内地一样的，交通越来越发达了，但是交通弱的地区不是没有患者。第三员工经验比较欠缺，第四是预算经费支援不足，我们很幸运得到王永庆先生基金的帮助，一年可以产生人民币将近8亿的利息，这是我们比较幸运的地方，第五停车空间明显不够。我们的威胁第一是医疗环境逐渐恶化，岛内医院越来越多，医师越来越多，医疗环境的确是越来越恶化，我们过去每年有15％的盈余虽然目前是降到8％，我们还是兢兢业业希望保住5％以上的盈余。第二竞争医院逐渐增加，我们现在岛内有18家医学中心，越来越多的医院会稀释病人，减少服务量。第三是医疗成效成长趋缓，不过我们对于医院内的QOC，医疗品质异常事件我们随时在监控，并没有持续增长，医院各部门的本位主义在管理系统之下，我们有行政中心，有管理部，各院区的院长都在密集的机会，还有同一个科的每一年都有聚会，都是要思考出共同的发展方向，所以并没有恶性的竞争，反而是良性的互动，所以在威胁部分这五点里面我们很幸运还有两点不存在，至于这三点我们会继续作为努力的目标。

　　所以长庚集团的经验是30年的成长，当然未来还有很多路要走，我们有很多经验在此和大家分享，当然我们希望未来得长庚是比较有人文气息的，我们要有更科技化，更团队化，让所有的员工，所有的医护人员都在学习，最重要的是要资讯化，我们目前院内的网络，每个员工所得到的资讯，诊断书都是电脑化，这是很多不必要的纸张都省下了，在21世纪的医学是要重视团队医疗，而且是以实证医学证明治疗是正确的，而不是用各种广告来宣传，我们也受到卫生署约束不会在各种网站上或者媒体上宣传自己，我们都是要把我们的成果用很科学化的来展现给所有的民众，当然这种技术的理念还有以病人为中心的治病观念一直告诉每个医生和每个团队，不是用企业化的经营来做企业化的绩效变成一个没有人性化的医院，我们必须要以病人为中心考量，这个也许不一定长庚百分之百的做到，但是我们一直要坚持，一起来分享，我们希望自己的经验能和中国各地互相切磋，我们希望整个资源和各位一起分享，当然中国的长庚医院应该不是威胁，重要的是各位的观念能够建立起来，再多的长庚医院也不用怕，因为如果跳脱出以前的观念，如果走在前面长庚医院是不受威胁的，而且会有更好的比较，让长庚医院自叹不如就是你们的成功，看似很平凡的医院经营里面其实有很多的诀窍，我希望各位的经验比我更多，过去我所知道的和各位分享，希望各位给我一些指教，有任何问题我也很乐意回答，谢谢！