北京同仁医院开展医院全成本核算工作的实践

摘要：以全成本核算在医院的实践应用为切入点，北京同仁医院在经历了现场调研，试点阶段，全院铺开，系统开发，成本管理制度建设与落实等阶段后，基本实现全成本核算的具体过程。

关键词：医院全成本核算

北京同仁医院创建于1886年，是一所以眼科，耳鼻喉科和心血管疾病诊疗为重点的大型综合性医院。100多年的历史，积累和凝聚了不断发展的同仁精神。面对当今医疗市场的激烈竞争，苦练内功，精于内涵，孕育并迅速挖掘能够提高综合实力的潜能成为当务之急。在院领导的支持与鼓励下，我院开展了全方位、多层次、全员共同参与的全成本核算工作。

我院全成本核算工作是从2003年1月正式实施的，按照“全成本核算项目实施计划书“中的既定程序，在经历了现场调研，选择试点，全院铺开，系统开发等阶段后，历时1年，到2003年年底，已基本实现全成本核算工作目标。目前，其在现有医院管理体系的定位是：“一套快速、灵敏的反应系统，为领导层、各级管理层提供即时、有效的经营和最优化决策的数据信息支持”。系统工程应该“以点带面”，先试点，再推广，以保证实施效果。我院开展成本核算工作基础比较薄弱主要表现在成本意识，流程运转，制度建设，信息化进程等方面。

现场调研

围绕“开展成本核算，加强医院经济管理“这个主题， 对全院主要科室负责人及相关人员进行了深入细致的访谈，从中我们了解了医院各科室的管理现状，他们对实施成本核算的真实想法以及我院开展成本核算所面临的基础环境。现将调研结果归纳如下:

1.1被访者普遍的认识为适应新形势，新环境对医院发展提出的新要求，我院有必要从加强经济管理人手，切实做好医院成本核算工作。

1.2大多数临床科室负责人的意见对成本核算持理解与支持的态度，他们希望通过成本核算的实施，获取本科室详尽而真实的信息数据支持，从而在加强科室经济管理方面，尽早发挥作用。

1.3被访者认为成本核算是一项涉及面广，综合性强的系针对调研阶段搜集到的信息及发现的问题，我们首先对口腔科，放射科，医务处进行了实地的成本核算，旨在摸清医院全成本核算所需各项数据的原始来源，确保数据的真实，可靠。同时，理顺传输渠道，为医院全成本核算工作的全面铺开，提出合理化建议。在实施过程中，发现的主要问题有:(1)医院基层管理缺乏规范化标准，基础工作量的统计线条较粗，容易造成职责交叉，责权界线模糊，不相容岗位的分离执行透明度不够；(2)全院的统计口径不一致，各部门的记录自由度较大，为基础数据的采集，各项指标的纵、横向比较带来诸多不便；(3)院内信息化程度尚不能满足全成本核算的需要。

全院铺开

①北京同仁医院在调研阶段感性认识与试点阶段实际操作的经验基础之上，我院全成本核算工作进人全院铺开阶段。主要开展了以下工作:

3.1颁布“北京同仁医院各级核算单位名称规范及编码体系”，统一全院各部门的统计口径，并确立了170个核算单位，24个核算外单位。每个核算单位都具备以下特征:一是承担经济责任的主体—责任者；二是有考核经济责任的客观对象—资金运动；三是有考核经济责任的标准—经济绩效；四是有具备承担经济责任的基本条件—职责权限。

3.2组织实施2003年度清产核资工作主要目的可以概括为以下2个方面:一是资产评估；二是分账管理，即将固定资产细分为最小核算单位进行管理，以明确各自的经济责任。与以往清查相比，此次清查主要有以下特点:一是准备充分，清查之前召开“全院固定资产清查会议“，详细部署并下发了“2003年度北京同仁医院固定资产清查实施方案(细则)“，与各核算单位负责人签订了“固定资产清查目标责任书“；二是耗时最短，由于组织有序且实施规范，1个月即完成了全部清查工作(账账核对，账实核对，账务处理)；三是效果显著，此次清查结果较以往相比，均有较大幅度的变化。

在仔细研究分析现有固定资产管理制度各项条款，并根据这次全院固定资产清查过程中发现的问题，医院组织人力重新修订并完善了“医院固定资产管理制度体系“，来进一步加强对固定资产的管理。

3.3为准确统计医院各核算单位的实际劳务成本支出，建立了“同仁医院三级人员实际岗位动态管理数据库”，在核算过程中我们发现，现有的人事管理制度尚不能满足医院实施全成本核算的需要，主要表现在:一是滞后性，人事调离、内部调换时，只有转变人事档案关系或只有办理转职手续后才能变更，这不能充分体现核算的即时性与准确性；二是横向涉及面窄，人事管理数据库一般只有正式工，而开展核算需要掌握所有实际在岗人员的信息，包括正式工，合同工，临时工(护理员，护工，工人)等等；三是纵向深度不够，一般人事管理只做到二级科室的人员统计。如统计到眼科，但作为我院的优势学科，眼科又细分为屈光白内障、眼底、眼肌、眼肿瘤、眼外伤、眼整形、眼库、眼医技检测等专业组。可见，现有的人事管理政策不能满足所有核算单位开展全成本核算工作的要求。

3.4建立和健全医院物资、材料的计量、收发、领退和盘点制度。全成本核算是以价值形式来核算医院在提供医疗服务过程中的各项费用的。价值形式的核算是以实物为基础的。因此，为了进行全成本管理，正确地计算成本，必须建立和健全库房物资，材料的计量、收发、领退和盘点制度。凡是物资、材料的收发、领退，均要求专人填写相应的原始凭证，办理审批手续，并严格进行计量和验收。医院库房的各种物资以及为保证医用材料临床供应而增设的科室二级库，除要求定期报送“进销存“报表与物耗明细去向表之外，均要求一级库房管理人员实施定期盘点，以确保账实相符，保证全成本核算的准确性并杜绝院内资产的流失。

3.5规范全成本核算原始数据的搜集与记录工作要真正收到开展全成本核算工作的实效，首要条件就是要搭建详实可靠的数据信息平台，这就需要从成本最初的原始发生点进行采集能令人信服与认可传输渠道通畅，流转顺畅在医院原有条件的基础上除临床科室之外的医技及物耗登记与报告制度，我院建立了药剂科工作量除上述工作之外，为保证业务收入与成本核算数据的配比，在信息中心的支持下，升级了医院门诊与住院收费系，核对全院近200个核算单位的用房面积，以准确开展房屋成本核算。

系统开发

与企业相比，医疗服务不仅涉及面广，而且纷繁复杂，不同专业分工精细，各临床学科和辅助、保障部门之间同样也存在千丝万缕的联系，使医院全成本核算所需各类原始数据搜集渠道众多，数据量庞大繁杂。除此之外，还需要运用系统，成熟、规范的核算方法体系进行分配、归集、计算等多次加工处理，从而提炼出有价值的决策支持数据信息。如果上述过程单纯使用手工统计分析的话，不但要耗费大量的人力、物力、财力，难以确保核算数据的准确性与即时性以致会贻误“战机”，误导决策，而且与当今信息技术高速发展，经济高速增长的时代节拍格格不人，从而使全成本核算失去原有的作用与意义。

目前，我院应用的是北京望海康信科技有限公司（原来使用的是北京普慧公司的成本核算2004年更换为北京望海康信医院全成本核算系统）提供的“医院全成本核算系统“，经过本地化的二次开发，该系统具有了如下特点:(1)动态网络版全成本核算分析系统；(2)便捷清晰的原始数据采集，传输，汇总，分析流程；2)灵活的本地化核算方法配置；(4)模块自由组合，满足不同管理层的需求；(5)强大的统计分析功能，报表格式自由设置。经统计，该系统每个核算期间能够提供4.3万余份报表。

成本管理制度建设与落实

在上述全成本核算工作的基础上，构建全院成本管理体系，包括制定事前的成本预测，计划及控制标准；事中进行成本差异揭示与控制以及事后的成本核算、分析、考核，使医院职工人人有岗，岗岗有责，岗责与绩效考评相联，搞活医院全成本核算既是一项复杂而系统的工程，同时，也是医院在经营管理领域的创新与拓展。在院领导的支持与全院职工的配合下，我们有了一个良好的开端，今后，我们会始终如一地本着“精、诚、勤、和”的同仁精神走下去，向着“创建国内一流大型综合现代化医院“的目标迈进。