目前，相当多的医院成本核算工作仍处于初级阶段，核算管理模式单一，成本项目划分不规范，普遍存在着乱提各种基金、费用的情况，成本费用分摊随意性大，缺乏科学性、系统性，开展科室成本核算的目的大多是为了奖金核算，院级成本核算中也经常存在着为了报表“好看”等各种因素而多摊或少摊成本的现象，致使成本核算不实，不利于医院的经濟管理，影响医院经济长期稳定的发展，并且将给医院带来一定的财务风险。医院管理者把成本核算和成本控制作为医院日常的管理手段，医院的管理水平将更上一个台阶的保证。因此，搞好成本核算能有效地促进医院的经济管理，笔者认为应从以下几个方面进行成本核算。

　　1 改变成本核算的理念
    
　　医院的经济管理要由预决算管理向成本核算管理发展，医院要面对医疗市场的变化，逐步改变计划经济模式向市场经济转换，追求社会效益和经济效益的双蠃;由医院的会计核算向科室核算、病种核算、医疗项目核算发展;由不完全成本核算向全成本核算发展;由临床一线科室核算向管理部门核算发展;由成本为奖金核算向成本控制和反馈分析发展，把成本核算同过去的奖金核算区分开，把成本核算提高到一个理论的高度，要把成本核算结合医院管理特点作为一种现代管理方法。
   
　　2 建立院、科两级成本核算体系
    
　　成本费用总是零散地发生在各个科室、部门。科级成本核算以科室为核算单位，对医疗、医技、辅助科室和管理科室均进行成本核算，分别按各科室的职能、职责建立成本核算的具体办法，从固定资产、人员工资到办公用品都纳入到科室成本核算中。利用科室成本核算为管理者提供成本变动的动向，找到降低成本的途径。院级成本核算是总括地反映全院的成本费用情况，以科室成本核算为基础，分类、集中反映全院各成本项目的成本费用情况，它与科室核算相辅相成，在进行科室成本的横向比较中，有的放矢抓住影响成本变动的主要科室，从而有效地控制全部成本。

　　3 明确医院成本核算的原则
    
　　医院成本核算应本着经济实用原则，注重对重要、关键或例外的因素进行控制。成本核算的方法应因地制宜，对不同的科室、不同的岗位和人员、不同成本采取不同的控制模式和方法。医院成本是医院员工某种活动的结果，只能由参与或有权干预这些活动的人来控制，全体员工都负有成本责任。

　　4 建立药品、设备、材料和采购、保管制度

　　药品、卫生材料是医院变动成本的重要组成部分，采购成本的高低直接关系到病人的负担，要充分利用现代物流配送改革带来的实惠实行招标采购，降低采购成本，减轻病人负担。基于同样的道理，设备的采购也应实行招标采购。对药品、材料实行限量库存，对材料制定合理的消耗定额，最大限度降低储备成本和营运成本，减少资金占用。

　　5 制定成本考核指标，严格控制管理费用
    
　　医院的医疗活动是医院整体配合的结果，需各部门相互协作，才能使医疗活动有序地进行。同样，医院成本核算也不能简单归集与核算，既要考虑成本的完整性，又要考虑合理分担成本，这就需要制定一套合理的科学的成本考核指标，医院的管理活动最终是为病人提供医疗服务，管理成本也需要按一定的原则分摊到医疗成本中，以实现医院成本的完全转化。
   
　　5.1 实行科室全成本核算，直接成本完全计入科室成本

　　直接成本包括为提供医疗服务所发生的各种材料、购置费、固定资产占用费、水电费及人员经费等。管理费用按一定标准分配到医疗科室成本中。
   
　　5.2 医疗科室之间的费用转移分配

　　由于医院病种具有多样性、复杂性，有的病种的诊疗需要其他科室协作、会诊，这种医疗活动中发生的直接、间接费用要按一定方法转移分配，以充分体现病人在医疗活动过程中所在科室的完全成本。
   
　　5.3 医疗与医技科室、辅助科室之间的费用转移分配

　　医技科室、辅助科室与临床科室之间也是互相合作的关系，在医疗活动中共同为病人提供的服务成本应按一定方法转移分配。辅助科室为医技科室和临床科室提供的服务也要按具体的服务对象进行分配。
   
　　5.4 管理科室的费用控制及转移分配

　　大多数医院的管理费用只是在会计报表中被分配到医疗支出、药品支出中，在医院的科室成本核算中并不作为指标考核，笔者认为，这是不妥的，它不能完全真实地反映医疗活动的成本。医疗科室没有分配到管理费用，其医疗成本反映出来较低，对医疗效益持有乐观情绪，不利于医院的成本核算和医院的经济管理。管理科室的费用往往难以控制，主要在于严格划分岗位职责、制定落实管理制度并以一定指标综合考核。

　　6 考核成本结果，分析、反馈成本信息
    
　　成本核算的目的是为管理人员提供成本报表，来比较、分析成本差异产生的原因，发现问题，进而采取相应措施，消除不良差异，实现成本的有效控制。成本中心的成本完成情况定期以成本报表反映出来，控制中心对业绩进行考核，考核的结果及不良差异迅速反馈到各成本中心，为下期成本决策提供可靠信息。
   
　　管理的核心问题是投入效率变化的原因程度问题。成本变化的分析可以使医院管理人员了解对医院经济状况的影响。对成本影响因素的分析，提醒医院管理人员加强医院管理的规章制度建设。把成本控制在同类医院的先进水平上，医院才能以较高的质量和较低的费用吸引病人，从而增强医院的经济实力，使医院有能力寻求新的发展，在医疗市场竞争中处于有利地位。